La Inteligencia Artificial ha dejado de ser el “futuro próximo” que llevaba siendo la última década para situarse en el eje gravitacional de nuestra industria. La aparición de sistemas capaces de realizar en horas lo que antes exigía días ha disuelto la principal barrera de entrada: la complejidad técnica.

Para muchos, esa complejidad funcionaba como un dique de contención. Un seguro de vida profesional, que podía generar la sensación de que los cambios serían graduales, sosegados y predecibles, de manera indefinida.

Sin embargo, existe un efecto óptico evolutivo a nivel histórico: si aplicamos suficiente Zoom, el progreso parece una rampa suave, lineal y gestionable. Pero basta hacer un poco de Zoom Out para que la ilusión se rompa. Esa supuesta rampa no es más que la superficie de un inmenso escalón dentro de una escalera formada por otros muchos escalones.

Lo que llamamos “estabilidad” es solo el respiro temporal mientras recorremos el plano, más o menos inclinado, justo antes de saltar al siguiente escalón. Y cuando ese salto ocurre, todo el progreso lineal acumulado “subiendo la rampa” se vuelve algo relativamente anecdótico.

Cualquier profesional que haya sabido cicatrizar las heridas que produce en uno mismo el progreso, sabe que tarde o temprano, los escalones llegan. La pregunta incómoda que debemos hacernos es:

¿Hemos gastado nuestra energía en ser los mejores del escalón actual, optimizando una comodidad con fecha de caducidad? ¿O hemos sacrificado esa carrera de ascenso vertiginosa para desarrollar la musculatura necesaria para poder seguir subiendo la escalera?

A vueltas con la bala de plata

Durante décadas, la industria ha perseguido lo que Fred Brooks llamó la “Bala de Plata”: esa herramienta mágica capaz de matar al hombre lobo de los proyectos de software: la complejidad accidental derivada de su implementación.

Nos obsesionamos tanto con pulir esa bala que en muchos casos se llegó a perder el foco.

Debates polarizados por defender otro framework más, otra metodología u otro nuevo sistema sobre otro, a menudo, tienen lo mismo de fanatizados que de estériles, e ilustran perfectamente el problema de fondo: olvidamos que el software no es el fin, sino simplemente una herramienta para solucionar problemas reales.

Esta inercia convirtió a una parte de los desarrolladores en un gremio hermético. Se creó una jerga impenetrable y se levantaron barreras arquitectónicas complejas, las cuales a menudo, sólo servían para justificar la desconexión del negocio.

En muchos casos todo se basaba en encerrarse en la sala de máquinas, sabiéndose los únicos que sabían qué botón tocar, pero sin preguntarse si el barco iba en la dirección correcta. Hacerse indispensables, muchas veces, no por el valor estratégico que se aporta, sino por ser los únicos traductores de un lenguaje que nadie más habla y todos necesitan.

Hoy tenemos algo que se acerca mucho a esa bala de plata: la complejidad accidental se ha desplomado. Y ahora que la barrera técnica ha caído, la obviedad queda al descubierto: el verdadero valor nunca estuvo en “picar código”, sino en diseñar la mejor solución.

La Educación ‘Fast Food’

Además, la obsesión por la inmediatez ha deformado poco a poco nuestra formación. Hemos visto proliferar modelos educativos diseñados para el ahora, priorizando la maestría de la herramienta sobre la capacidad de pensar.

Vivimos una explosión de cursos express diseñados para enseñar la sintaxis del lenguaje que “será el próximo futuro de todo”, seguidos de reciclajes constantes (en el mejor de los casos), dejando cada vez menos espacio a la conceptualización profunda.

Estamos cometiendo un error estratégico: intentar competir contra las máquinas en el único terreno donde son imbatibles.

Nos esforzamos por destacar en procesamiento lógico y sintaxis, mientras descuidamos las habilidades que la evolución perfeccionó en nosotros durante cientos de miles de años: la empatía, el contexto, la capacidad de negociación o la visión social. Habilidades que para nosotros son inherentes, pero que a la IA le cuesta ingentes cantidades de dinero intentar replicar.

Y aquí radica el gran error de enfoque actual: nos hemos centrado en echar más carbón a la máquina a toda costa, creando perfiles que actúan más como operarios de una cadena de montaje que como ingenieros.

Hemos fomentado una cultura de “recibir tarea, resolver tarea, siguiente tarea”, ignorando las capacidades conceptuales que realmente multiplican el valor de lo que construimos. La realidad es que muchos perfiles han reducido su existencia profesional a un algoritmo simple, obviando el resto del contexto:

Input (Ticket de soporte / Task) → Output (Merge Request)

¿Y entonces?

¿Es esto un simple cambio de ritmo en la rampa o un escalón que generará un cambio de paradigma? Ante la incertidumbre, sólo podemos centrarnos en lo controlable: tenemos ante nosotros un entorno con nuevas herramientas que modifican las reglas del juego y otorgan ventajas competitivas reales.

Elegir entre evolucionar (pagando el coste) o quedarnos cómodos donde estamos es un falso dilema: no existe elección. Es vital entender que la evolución no es un concepto absoluto, sino relativo. En un ecosistema, tu aptitud se mide únicamente en relación con las capacidades de tus rivales.

Si, por ejemplo, en mitad de la sabana, los guepardos aumentaran un 12% su velocidad, las gacelas que mantuvieran su ritmo anterior estarían condenadas a la desaparición. Únicamente sobrevivirían las que consiguieran igualar esa aceleración o desarrollar otra habilidad para contrarrestarla.

El resultado, al final, es un nuevo equilibrio de suma cero: todos han mejorado drásticamente, pero la posición relativa sigue igual: Un gran sacrificio sólo para no retroceder.

Esto se refleja a la perfección en un párrafo del libro A través del espejo, de Lewis Carroll. En un momento dado, la Reina Roja arrastra a Alicia de la mano en una carrera frenética. Sin embargo, Alicia se percata de que por más rápido que corren, los árboles y el entorno permanecen inmóviles:

—Bueno, lo que es en mi país —aclaró Alicia, jadeando aún bastante— cuando se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo, se suele llegar a alguna otra parte...

—¡Un país bastante lento! —replicó la Reina—. Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido.

Este artículo es parte de una serie que pretende recopilar errores comunes en la gestión de proyectos que tienden a surgir durante las distintas etapas del ciclo de vida del mismo. Estos no reflejan necesariamente una falta de habilidad como tal, sino que a menudo son consecuencia de dinámicas indirectas o hábitos que suelen pasar desapercibidos en la gestión del día a día.

La fábrica de características, es un fenómeno común en las compañías de desarrollo de productos, donde el objetivo principal se centra en la entrega constante de nuevas funcionalidades sin un enfoque estratégico. En este contexto, no se prioriza el retorno de valor, ni para la propia compañía ni para los clientes, lo que provoca un desarrollo carente de visión y alineación con los objetivos del negocio.

En este escenario, el equipo deja de ser un verdadero grupo de desarrollo e innovación y su labor se asemeja más a la de una fábrica o cadena de montaje, donde el trabajo se ejecuta de forma monótona y sin creatividad, limitándose a completar entregables sin cuestionar su valor ni su impacto en el producto.

Esta situación surge como resultado de una combinación de factores internos y externos, donde son principalmente los agentes externos—stakeholders, directivos y clientes—quienes, a través de presiones, fuerzan a los equipos de desarrollo a enfocarse únicamente en la entrega de una serie de características. Esta dinámica, hace que se priorice la cantidad y velocidad de la entrega sobre el impacto real de estas características, pasando por alto la validación de las mismas con el mercado y los usuarios, comprometiendo así, la calidad y el alineamiento estratégico del producto.

Esto es aún más común en empresas de productos digitales, donde el desarrollo de nuevas características, en muchos casos, no enfrenta las mismas barreras físicas y logísticas que en los productos físicos. En estos últimos, cualquier modificación -como el rediseño de una pieza- implica costos significativos, lo que introduce una barrera añadida a la proliferación de cambios innecesarios sin una justificación sólida.

Estas presiones externas suelen manifestarse en diferentes escenarios, estando entre los más comunes:

• La retención o captación de clientes: Se prioriza el desarrollo de características específicas para evitar la pérdida de clientes clave o atraer nuevos clientes, sin evaluar si realmente aportan valor al producto.

• Las exigencias de los inversores: Algunas características se implementan únicamente para asegurar nuevas rondas de inversión o bajo la promesa de futuros desarrollos.

• Presiones de directivos: El CEO o la dirección solicitan características con el objetivo de cerrar acuerdos estratégicos, sin considerar el impacto en la hoja de ruta del producto.

En algunos casos, estas solicitudes son legítimas y, una vez entregadas, cumplen con el objetivo inicial. Sin embargo, en muchas ocasiones, la implementación de estas nuevas características, desencadena la necesidad de otras adicionales, generando una dependencia acumulativa que prolonga el desarrollo de manera indefinida.

De hecho, es una práctica común que un equipo priorice desarrollos específicos solicitados por un cliente en concreto, bajo la promesa de que, una vez completados, conseguirá el objetivo propuesto y tendrá libertad para abordar otros proyectos o desarrollos. Sin embargo, la mayoría de los casos, el alcance de estas solicitudes en la práctica, se expandirá de manera continua, lo que no solo impedirá cumplir los plazos previstos, sino que también retrasará otros desarrollos que podrían aportar un valor significativo a una base de usuarios más amplia.

Esta situación conlleva un alto coste de oportunidad: el equipo se enfoca en un único cliente o fuente de información, ignorando necesidades que podrían beneficiar a la mayoría de los usuarios o usuarios potenciales.

Sin embargo, la pérdida de oportunidades no es el único problema. La acumulación descontrolada de funcionalidades también degrada la experiencia del usuario, dificultando la comprensión del producto y reduciendo su utilidad percibida. Un producto saturado de características innecesarias puede generar confusión, afectar la usabilidad y provocar la insatisfacción de los clientes.

A nivel interno, cada nueva funcionalidad puede, en algunos casos, introducir complejidad adicional en el código, incrementando la deuda técnica y el coste de mantenimiento con cada iteración, lo que ralentiza la capacidad del equipo para desarrollar mejoras significativas en el futuro. Además, el desgaste del equipo aumenta, atrapado en un ciclo de trabajo interminable sin una estrategia clara de priorización.

A largo plazo, este enfoque desvía la estrategia del producto y debilita la visión del usuario y del negocio. En lugar de construir un producto alineado con el valor real para el cliente, la hoja de ruta se convierte en una simple lista de entregables basada en volumen y velocidad, sin una dirección clara.

Para evitar caer en esta dinámica, es fundamental que las compañías y sus equipos adopten una serie de buenas prácticas:

• Medir el éxito en términos de valor, no de volumen de entregas. En lugar de centrarse en la cantidad de características implementadas, se deben establecer KPIs basados en impacto (como adopción, retención, satisfacción del usuario…).

• Validar continuamente las funcionalidades. Realizar pruebas iterativas y recopilación de datos antes y después del lanzamiento para asegurar que cada entrega aporta valor real.

• Fomentar equipos críticos y estratégicos. Los equipos de producto deben ser actores clave en la toma de decisiones, no sólo ejecutores de tareas. Su participación bidireccional en el roadmap garantiza que las funcionalidades desarrolladas tengan sentido estratégico.

• Aprender de cada funcionalidad entregada. Analizar el impacto y los resultados de cada iteración permite ajustar el enfoque y evitar la repetición de errores en el futuro.

• Establecer una comunicación efectiva y una negociación basada en datos con los stakeholders:

  • Utilizar métricas de impacto real. Justificar decisiones con datos concretos sobre funcionalidades ya implementadas.

  • Investigar el propósito detrás de cada solicitud. Comprender la motivación real de las peticiones evita desarrollar soluciones innecesarias o que no resuelven el problema que se esconde detrás de la petición realizada.

  • Definir criterios de priorización claros. Establecer un marco transparente para decidir qué funcionalidades se desarrollan y cuáles deben esperar.

  • Negociar compromisos equilibrados. Si una parte interesada exige el desarrollo de una funcionalidad, se debe evaluar su impacto en la hoja de ruta, asegurando que se mantenga un equilibrio entre urgencia, valor y capacidad del equipo para ejecutarlo sin comprometer otras prioridades, pudiendo evaluar qué características menos prioritarias pueden ser descartadas o aplazadas.

  • Mantener un roadmap público y transparente. Compartir la planificación en mayor o menor medida con stakeholders ayuda a gestionar expectativas y justificar por qué ciertas funcionalidades están en espera o han sido descartadas.

Si las empresas no logran romper este ciclo, corren el riesgo de convertir su producto en una colección desordenada de funcionalidades sin propósito, perdiendo el foco y el valor que los clientes realmente necesitan, lo que, en última instancia, puede llevar a la irrelevancia del producto en el mercado.

Este artículo es parte de una serie que pretende recopilar errores comunes en la gestión de proyectos que tienden a surgir durante las distintas etapas del ciclo de vida del mismo. Estos no reflejan necesariamente una falta de habilidad como tal, sino que a menudo son consecuencia de dinámicas indirectas o hábitos que suelen pasar desapercibidos en la gestión del día a día.

El concepto de la rueda del hámster describe una situación en la que el único objetivo del equipo o la compañía es mantenerse en constante movimiento, sin evaluar si ese esfuerzo genera resultados significativos. La principal preocupación es evitar detenerse, por temor a que el progreso aparente se deteriore.

Esta inercia lleva al equipo a enfocarse exclusivamente en completar tareas dentro de los plazos definidos, pasando rápidamente a la siguiente sin reflexionar sobre su impacto real. Esto genera un desarrollo ineficiente, ya que las actividades no se priorizan según el valor que realmente aportan al proyecto y en última instancia al cliente.

Una de las principales causas de este problema es la existencia de objetivos que no están claramente definidos o que resultan difíciles de medir. Esto lleva a los equipos a centrar sus esfuerzos únicamente en cumplir con las entregas a tiempo, descuidando el impacto estratégico de esas tareas.

Adicionalmente, este problema suele estar relacionado con una gestión altamente reactiva, la cual se enfoca en resolver problemas emergentes en lugar de anticiparse a ellos mediante una planificación proactiva. Aunque en algunos casos esto se debe a deficiencias en la gestión (falta de planificación, priorización o liderazgo), a menudo está impulsado por la presión externa de stakeholders, cambios inesperados o una cultura organizacional basada en “apagar fuegos”, la cual trata de resolver problemas urgentes priorizando la acción inmediata a la planificación preventiva, lo que en algunos casos puede generar en sí su propia “rueda de hamster” en la que se genera un ciclo continuo de reacciones frente a crisis de manera continuada.

Esta situación genera altos niveles de frustración y ansiedad en los integrantes del equipo, quienes enfrentan una presión constante que puede derivar en sobreesfuerzos, tanto en términos de horas trabajadas como de intensidad. Sin embargo, al llegar el momento de la entrega, estos esfuerzos pueden resultar inútiles si las tareas realizadas no aportan un valor significativo al cliente o no están alineadas con los objetivos estratégicos. Como consecuencia, no solo se ve afectada la moral y la eficiencia del equipo, sino que también se puede generar una pérdida de confianza en los responsables de la gestión del proyecto, extendiendo esta desconfianza incluso hacia la organización en su conjunto.

Además, si estos periodos de trabajo intensos se repiten de manera cíclica, inevitablemente terminarán por desgastar a los integrantes del equipo, aumentando el nivel de rotación en la organización y afectando gravemente su estabilidad y productividad a largo plazo.

Para conseguir evitar entrar en la rueda del hámster o conseguir salir de ella si ya se está dentro, es importante tomar una serie de medidas analíticas y correctivas:

1. Definir objetivos que sean claros (para todos los integrantes del proyecto) y claramente medibles y que orienten el trabajo hacia resultados significativos (por ejemplo a través de OKR)

2. Contar con un sistema de priorización de tareas que pueda ser revisado de manera continua e iterativa.

3. Evaluar continuamente el progreso para poder realizar acciones correctivas a tiempo.

4. Fomentar una cultura en la que se valore realmente la eficiencia y la creatividad.

En otros casos el problema es mucho más transversal y profundo y está arraigado en la propia cultura de la empresa, en la que se valora o se incentiva más el hecho de permanecer constantemente ocupado o trabajar largas jornadas que en el hecho de obtener resultados que tengan un impacto real.

TL;DR

Características:

• Actividad constante sin evaluar si las tareas generan valor real.

• Falta de dirección estratégica clara.

• Equipo desmotivado por la falta de resultados reales.

• Apariencia de progreso que no se traduce en resultados significativos.

Posibles causas:

• Gestión reactiva.

• Falta de priorización en la realización de tareas.

• Metas mal definidas, poco claras o difíciles de medir.

• Cultura laboral que premia la ocupación sobre el impacto.

En este contexto, es esencial elegir la técnica adecuada para satisfacer características y necesidades específicas. Utilizar el enfoque correcto garantizará que el mensaje llegue de manera efectiva al receptor y que el producto sea evaluado y validado de forma óptima.

Algunas de las técnicas o enfoques que se pueden dar son:

User test (pruebas de usuario):

Esta técnica se utiliza para probar las ideas del producto de manera exhaustiva directamente con usuarios y clientes. Permite a estos explorar libremente el producto, lo que facilita una evaluación cualitativa de su usabilidad y del valor del prototipo o producto. Es fundamental definir un propósito claro antes de realizar estas pruebas, ya que esto permite acotar los elementos a evaluar y obtener resultados más relevantes. Además, estas pruebas pueden incluir métricas cuantitativas, como tasas de éxito o tiempo para completar tareas, para obtener una visión más completa del desempeño del producto.

Product demo (demo de producto):

Esta técnica se utiliza en un contexto donde el objetivo es vender el producto a potenciales clientes o usuarios a nivel externo, o evangelizar el producto internamente dentro de la compañía.

Normalmente, el equipo encargado de la estrategia de marketing lidera la presentación, que suele ser una demo guionizada y estructurada. Sin embargo, en casos de clientes de alto valor, la presentación podría escalar al product manager.

Por lo tanto la demo de producto, es una herramienta principalmente enfocada en la venta y persuasión de la audiencia objetivo, y puede ofrecer una serie de beneficios como:

• Aceleración del proceso de ventas: Al proporcionar una comprensión clara del valor del producto, facilita una toma de decisiones más rápida por parte del cliente.

• Demostración de la eficacia del producto: Ofrece evidencia de sus capacidades y rendimiento, generando confianza en los clientes.

• Recolección de feedback directo: Permite obtener información directa de los clientes potenciales, identificando posibles áreas de mejora y ajustando la oferta a las demandas del mercado.

• Generación de una sensación de propiedad en el cliente: Si la presentación está correctamente enfocada, los clientes podrán visualizar su aplicación en sus propios contextos, reduciendo así el riesgo asociado a la adquisición y uso del producto.

• Refuerzo de la identidad de marca: La forma en que se realiza la demostración puede ser una oportunidad para reflejar la personalidad de la marca y transmitir los valores y la cultura de la compañía a los potenciales clientes.

Sin embargo, si esta demo no se realiza en el momento adecuado o de la manera correcta, se pueden cometer una serie de errores que podrían perjudicar el objetivo principal de la presentación y la propia imagen de la compañía que ofrece el producto:

• Realizar una demo de producto precoz: Es fundamental llevar a cabo esta presentación únicamente cuando se tenga plena seguridad del valor que el producto aporta y se sea capaz de transmitirlo de manera clara a la audiencia objetivo.

• No preparar respuestas para preguntas frecuentes: Aunque sea una presentación guionizada, es posible que surjan preguntas de la audiencia sobre el producto. Es crucial tener preparadas respuestas convincentes para las preguntas más complejas, ya sea por estimación o porque se han repetido en demos anteriores. No hacerlo podría afectar negativamente la percepción de los clientes potenciales y aumentar su inseguridad respecto al producto.

• Intentar abarcar demasiadas características: Un error común es intentar mostrar demasiadas funcionalidades del producto, lo que puede generar presentaciones caóticas y demasiado largas. Esto puede dificultar que la audiencia comprenda el mensaje principal y pierda el foco pudiendo pasar por alto aquellas funcionalidades que realmente aportan valor para su caso concreto.

Para evitar estos errores, se pueden implementar una serie de buenas prácticas que ayuden a realizar una demostración de producto efectiva:

• Conocer a la audiencia: Es fundamental comprender previamente sus necesidades, problemas y objetivos para poder ajustar la demostración a sus intereses particulares. Un caso extremo de ajuste de la demostración basado en la audiencia es la hiperpersonalización. En este caso no se trata de una presentación genérica, si no que va más allá, buscando una experiencia altamente relevante, emocionalmente atractiva y que resuene con los objetivos del cliente en concreto, consiguiendo que el cliente sienta que el producto está diseñado para ellos, maximizando así el impacto conseguido por la demo.

  Para lograr esta hiperpersonalización, se pueden realizar las siguientes adaptaciones en la demo:

• Personalización del flujo: Ajustar la secuencia de la demo a las acciones que el cliente realiza en su día a día, destacando cómo el producto resuelve problemas concretos.

• Personalización del contexto del producto: Incorporar casos de uso y escenarios relevantes para el sector o el cliente, utilizando datos reales o simulados que sean representativos para el cliente.

• Personalización del branding del producto: Si el producto lo permite, incluir logotipos, colores u otros elementos visuales del cliente objetivo en la demo para que esta se sienta más personal.

• Uso de lenguaje específico: Emplear términos, métricas o tecnicismos propios del cliente o del sector al que pertenece.

• Interacción proactiva: Hacer preguntas para validar que se están cumpliendo las necesidades del cliente y ajustar la demo en tiempo real según su feedback.

• Definir objetivos claros: Antes de guionizar la presentación, es crucial tener claro qué se desea lograr con ella y qué acción se espera que los potenciales clientes tomen al finalizar.

• Estructurar la narrativa: Para evitar que la audiencia pierda el foco, especialmente en presentaciones largas, es esencial contar con una narrativa clara y bien definida, utilizando técnicas de storytelling. Puede ser útil comenzar mostrando los problemas que enfrenta la audiencia y cómo el producto los soluciona, destacando desde el principio los beneficios prácticos.

• Enfocarse en los beneficios clave: Priorizar las características del producto que aportan mayor valor al cliente objetivo, evitando saturar con información innecesaria que pueda diluir los puntos clave.

• Involucrar a la audiencia: Para mantener la atención del público, es importante fomentar la participación activa mediante preguntas. Esto no solo ayuda a captar información valiosa sobre el cliente y el producto, sino que también permite realizar pequeños ajustes en la estructura de la presentación en tiempo real.

Para llevar a cabo estas prácticas, las aproximaciones pueden variar según la identidad de la compañía. Por ejemplo, compañías como Apple utiliza narrativas muy estructuradas y centradas en los beneficios, mientras que Tesla combina espectáculo con demostraciones funcionales para captar la atención.

Walkthrough:

Este enfoque está principalmente orientado a prototipos, aunque también puede aplicarse a productos finalizados en evaluaciones específicas. Su objetivo principal es mostrar el prototipo o producto a un stakeholder para garantizar que comprende todos los aspectos presentados y, de esta manera, darle la mayor capacidad para detectar posibles problemas. A diferencia de la demo de producto, cuyo propósito es persuadir a la audiencia, o del test de usuario, que se centra en una evaluación exhaustiva de las funcionalidades, el walkthrough busca identificar problemas (relacionados principalmente con la comprensión y el uso general del producto). Desviar su propósito hacia la venta o la evaluación funcional podría dar lugar a resultados inadecuados. Por ello, es crucial eliminar narrativas promocionales y mantener una postura neutral, evitando ocultar errores o carencias del producto.

Estas “visitas guiadas” suelen ser conducidas por el product manager. No obstante, si el stakeholder lo solicita, se le puede ceder el control del producto para que interactúe directamente con él.

Como se ha mencionado, aunque los walkthrough pueden realizarse sobre productos finalizados, son especialmente útiles para obtener feedback temprano de los stakeholders. A diferencia de los test de usuario, que se realizan exhaustivamente en etapas avanzadas del desarrollo, los walkthrough son un enfoque más rápido y económico, ideal para fases tempranas del proceso.

Es importante señalar que los test de usuario tienden a detectar una mayor cantidad de problemas (especialmente los más severos) en un menor tiempo en comparación con los walkthrough. Sin embargo, estos últimos permiten explorar flujos y narrativas desde la perspectiva del stakeholder, proporcionando insights de alto valor. Además, esta diferencia de eficiencia podría intentar reducirse estructurando los walkthrough en torno a escenarios específicos guiados y realizándolos en equipo.

Cada una de estas técnicas tiene un propósito claro y una aplicabilidad específica dentro del ciclo de desarrollo y validación de un producto. Desde obtener feedback temprano mediante walkthroughs, hasta persuadir a audiencias con demos personalizadas, o realizar pruebas exhaustivas con usuarios finales. Elegir la herramienta correcta es clave para garantizar el éxito del producto. Comprender las fortalezas y limitaciones de cada enfoque permitirá maximizar su impacto y lograr resultados más efectivos en cada etapa del desarrollo.

• Reuniones uno a uno: En muchas implementaciones de MBO, un gestor se reúne individualmente con los empleados para establecer una serie de objetivos específicos.

• Reuniones cíclicas: Estas reuniones suelen realizarse con periodicidad anual, semestral o incluso en algunos casos, trimestral, dependiendo del contexto organizativo, y tienen como objetivo revisar el cumplimiento de los objetivos previos y establecer nuevas metas para el siguiente periodo.

• Objetivos ligados a incentivos: En estas reuniones, los objetivos suelen vincularse a incentivos, como compensaciones económicas o promociones laborales, asociados al cumplimiento exitoso de los mismos.

Sin embargo, a medida que las empresas evolucionan y los mercados se vuelven más dinámicos y volátiles, este enfoque comenzó a enfrentar desafíos, especialmente ante la necesidad de mayor flexibilidad y adaptación a estrategias ágiles. Entre los problemas más destacados que se pueden presentar en sistema, están:

• Periodicidad poco frecuente: Si las reuniones anuales no se complementan con revisiones intermedias, pueden dar lugar a ciclos demasiado extensos y pueden surgir desalineaciones entre los objetivos individuales y los estratégicos de la empresa. Esto dificulta ajustar las metas a realidades cambiantes o descartar objetivos obsoletos.

• Desincentivo a la creatividad: Vincular incentivos al cumplimiento de objetivos específicos puede llevar a un enfoque conservador, donde se prioricen metas alcanzables con alta certeza de éxito, en lugar de perseguir iniciativas más ambiciosas y alineadas con el desarrollo estratégico de la compañía.

• Pérdida de autonomía: Un control excesivo y supervisión estricta puede reducir la confianza en la capacidad creativa de los empleados, limitando la innovación y dificultando la resolución de problemas mediante enfoques creativos.

• Priorizar individuos sobre el sistema: Este enfoque puede fomentar la competencia individual en detrimento de la colaboración y las interdependencias dentro del sistema, dificultando la alineación y el trabajo en equipo.

En respuesta a estos desafíos, caracterizados por la creciente volatilidad y necesidad de adaptación constante, surgió un enfoque que buscaba mitigar los efectos negativos de una gestión excesivamente centrada en objetivos incentivados y comenzó a incorporar principios más colaborativos y flexibles.

Ambos enfoques, de cara a poder compararlos, se pueden sintetizar en una serie de principios básicos, agrupándolos a través de 2 acrónimos:

SMART: Principios del sistema original 

• Specific (específico): Los objetivos deben ser claros y comprensibles.

• Measurable (medible): Es necesario definir cómo se medirá su cumplimiento.

• Achievable (alcanzable): Los objetivos deben ser realistas y razonables.

• Relevant (relevantes): Deben estar alineados con la estrategia y visión de la empresa.

• Time-bound (limitados en el tiempo): Cada objetivo debe tener un plazo definido.

FAST: Principios de la nueva tendencia de gestión

• Frequently Discussed (revisión frecuente): Promueve revisiones periódicas en las que se promueve la participación para ajustar objetivos a cambios del mercado y corregir desviaciones de manera ágil en entornos volátiles.

• Ambitious (ambiciosos): Fomenta la ambición incluso si implica mayor riesgo, marcando un camino desafiante que motive el desarrollo, en lugar de buscar el cumplimiento total de las metas.

• Specific (específicos): Divide los esfuerzos en tareas concretas y cuantificables, lo que ayuda a clarificar responsabilidades y detectar problemas rápidamente.

• Transparent (transparente): Compartir públicamente los objetivos fomenta la colaboración multidisciplinar y permite detectar desalineaciones de forma oportuna. Además, ayuda a que cada miembro del equipo entienda cómo contribuye al éxito global.

Comparación clave entre SMART y FAST

Aunque existen similitudes, esta comparación de principios refleja la existencia de varias contraposiciones en las prioridades que tratan ambos enfoques:

• Realismo vs. Ambición: SMART busca equilibrio entre lo alcanzable y lo realista, mientras que FAST promueve metas más ambiciosas y aspiracionales, asumiendo riesgos calculados.

• Individualidad vs. Colaboración: SMART tiende a percibir los objetivos como metas alcanzables de manera individual, mientras que FAST los presenta como herramientas colaborativas que fomentan la coordinación entre equipos.

• Gestión interna vs. Transparencia: SMART prioriza una gestión interna de los objetivos, mientras que FAST aboga por la transparencia, mostrando la dicotomía que se presenta a la hora de gestionar la vulnerabilidad que la transparencia puede suponer a nivel cultural para la empresa.

Limitaciones y oportunidades de integración

Aunque ambos enfoques ofrecen ventajas significativas, hay que tener en cuenta que las organizaciones son sistemas complejos, interconectados e interdependientes y pasar la totalidad del plano teórico al plano práctico puede dar lugar a simplificaciones excesivas que podrían llegar a ser negativas para la compañía. Si estos enfoques no se adaptan cuidadosamente a las dinámicas organizacionales y a la cultura de cada empresa, podrían generar una falsa sensación de control.

Una posible implementación, podría ser la de combinar ambos enfoques de manera gradual y equilibrada, integrando la especificidad y claridad de SMART con la flexibilidad y colaboración de FAST. Este enfoque híbrido permitiría establecer objetivos claros, ambiciosos y dinámicos, ajustados a las necesidades organizacionales en constante evolución. Además, facilitaría la sincronización entre equipos, promoviendo la innovación y la cooperación sin perder una base de gestión sólida y realista. Permitiría también, adaptar gradualmente el nivel de transparencia, teniendo en cuenta que pueden llegar a presentarse ciertos objetivos que no son aptos para ser divulgados.

Un sistema que comparte principios tanto con SMART como con FAST es el de OKR (Objectives and Key Results), ya que equilibran la búsqueda de objetivos realistas y ambiciosos, la transparencia y el seguimiento continuo de resultados clave, adaptándose a contextos empresariales dinámicos.

A diferencia de las metodologías ágiles, que se enfocan en la flexibilidad y la adaptación a corto plazo mediante iteraciones rápidas, los OKR tienen un propósito estratégico de largo plazo, alineando a toda la organización en torno a sus objetivos. Este sistema ofrece un marco de referencia revisado periódicamente que permite asegurar la alineación y el cumplimiento de los objetivos de la empresa, proporcionando un enfoque claro y continuo hacia las metas organizacionales.

Este enfoque se estructura en torno a dos elementos clave: los Objetivos, que representan lo que se desea lograr, y los Key Results (Resultados Clave), que son acciones específicas para alcanzar esos objetivos. Los Resultados Clave deben ser limitados en número, generalmente entre 3 y 5 por cada Objetivo, lo cual requiere rigor y disciplina para seleccionar únicamente aquellos que realmente merecen ser incluidos. A diferencia de una lista de tareas, los Resultados Clave no son actividades individuales, sino métricas específicas y medibles que reflejan el progreso hacia el Objetivo y permiten evaluar el impacto real de las acciones.

Ambos elementos, tanto Objetivos como Resultados Clave, deben plantearse de manera aspiracional. Los Objetivos son cualitativos y sirven como una dirección inspiradora, mientras que los Resultados Clave, aunque ambiciosos, deben ser cuantitativos y medibles en cuanto a su grado de cumplimiento y tiempo de ejecución.

Fases del sistema OKR

La implementación del sistema OKR se lleva a cabo en varias fases:

1. Establecimiento de Objetivos OKR: Es fundamental definir OKR a nivel organizacional para establecer la dirección estratégica de la empresa. A partir de estos, se derivan OKR específicos para cada equipo o departamento, asegurando que todos los niveles estén alineados con la estrategia general para maximizar su impacto.

2. Generación de Resultados Clave para cada Objetivo: Una vez definidos los Objetivos, se vinculan a un conjunto de 3 a 5 Resultados Clave específicos y ambiciosos que permitan evaluar el progreso. Estos resultados deben ser medibles para permitir el seguimiento y asegurar que el equipo esté avanzando en la dirección correcta.
   Ejemplo: Para un equipo de desarrollo UX en una aplicación, un Objetivo podría ser “Mejorar la interfaz de usuario para optimizar la experiencia del usuario”. Los Resultados Clave asociados podrían incluir:

   • Reducir el tiempo promedio de carga de las páginas en un 25% durante el próximo trimestre.

   • Disminuir en un 30% el tiempo de aprendizaje de nuevas funcionalidades mediante mejoras en la interfaz, evaluado en pruebas de usuario.

   • Incrementar en un 15% la tasa de clics en los elementos destacados de la interfaz (botones de llamada a la acción, menús, etc.) en los próximos tres meses.

3. Alineación de metas del equipo con los objetivos individuales: En esta fase, se alinean las metas del equipo con los objetivos individuales de cada miembro. Esta alineación no solo asegura que cada miembro esté contribuyendo de manera clara a los objetivos comunes, sino que también fomenta un sentido de propósito compartido.
   Ejemplo: Para el Resultado Clave de “reducir el tiempo promedio de carga de las páginas en un 25% en el próximo trimestre”, un diseñador motivado por mejorar en optimización de rendimiento podría proponerse como meta personal analizar y refactorizar el código de las principales páginas para mejorar la eficiencia de carga. De esta manera, alinea sus intereses individuales con el Resultado Clave del equipo, contribuyendo de forma directa al objetivo global.

4. Monitorización y evaluación cíclica del progreso: Finalmente, el sistema incluye ciclos regulares de revisión y mejora continua, donde se evalúan tanto el progreso como los desafíos que se han ido encontrando. En estas revisiones no solo se mide el avance, sino también la vigencia y relevancia de los objetivos fijados al inicio. El progreso suele evaluarse de forma mensual o trimestral, aunque en algunos casos se opta por revisiones más frecuentes, como reuniones quincenales, para asegurar que el equipo esté alineado y ajustar esfuerzos si es necesario.

Principios clave derivados de la aplicación de OKR

El sistema OKR aporta cinco principios o valores fundamentales, agrupados en el acrónimo FACTS:

• F (Focus) - Enfoque: La limitación y acotación consciente de los Objetivos permite centrarse en metas concretas y evitar distracciones.

• A (Alignment) - Alineación: Este principio asegura que todos los miembros de un equipo alineen sus objetivos con los del equipo y, a su vez, con la estrategia general de la compañía.

• C (Commitment) - Compromiso: La transparencia y la colaboración incrementan el compromiso de los empleados con el proyecto.

• T (Tracking the progress) - Seguimiento del progreso: La definición de Resultados Clave medibles y trazables permite monitorear el progreso en cada etapa del ciclo de trabajo.

• S (Stretching) - Capacidad para ampliar y superar metas: Los Objetivos deben ser aspiracionales y los Resultados Clave deben ser ambiciosos, incentivando al equipo a superarse.

A través de los OKR, no solo se busca alinear a los equipos, sino también fomentar la transparencia y el compromiso mediante metas claras y medibles. Estos valores diferencian a los OKR de otros enfoques basados en objetivos individuales, los cuales suelen estar directamente ligados a incentivos personales y en los que la transparencia y el nivel de colaboración dentro de la organización se puede llegar a reducir.

Para que los OKR logren un cambio positivo y transformen la cultura de una empresa, es fundamental contar previamente con una base sólida de gestión y una cultura organizacional orientada hacia la transparencia y el cumplimiento de objetivos. Sin esta estructura mínima de valores compartidos, el sistema puede percibirse como un cambio forzado y representar un riesgo para la organización. Por esta razón, es recomendable una implementación gradual, con líderes estratégicos comprometidos y conscientes del impacto de este sistema.

A pesar de haber sido creado en los años 80, el sistema OKR sigue siendo una herramienta poderosa en la actualidad, que ha sido implementada con éxito en grandes compañías tecnológicas como Google, Uber o Intuit. En algunos casos, su adopción ha sido tan positiva, que los empleados, especialmente los más jóvenes, han aprovechado herramientas digitales para tener la capacidad de revisar constantemente sus OKR y de esta manera, buscar retroalimentación sobre su trabajo en el contexto global, lo que ha incrementado notablemente su compromiso y satisfacción con la empresa.

Conclusión

El sistema OKR permite a las empresas centrar sus esfuerzos en objetivos estratégicos claros, impulsar la transparencia y fortalecer el compromiso a través de un marco colaborativo y aspiracional. A pesar de los retos que puede presentar su adopción, los OKR han demostrado ser una herramienta eficaz para mantener el enfoque en entornos de rápida evolución. Implementados de forma gradual y con una base de valores organizacionales sólidos, los OKR pueden transformar positivamente la cultura de la empresa, alineando a los equipos en torno a un propósito compartido y claramente definido.

Categorías de desarrollo del producto:

Innovación

En esta categoría se incluyen los hitos estratégicos que permiten avanzar hacia la visión que la compañía tiene para el producto. En ella, se profundiza en el plan estratégico conformado por estos hitos, el cual es crucial para el desarrollo adecuado del proyecto, actuando como eje rector para evitar supuestas mejoras cortoplacistas. A menudo, estas propuestas son el resultado de presiones de las partes interesadas, quienes compiten entre sí con diversos grados de influencia y pueden no representar una innovación real, además de implicar un alto coste de desarrollo (bien sea económico o en términos de tiempo), desviando la hoja de ruta óptima y alejando el producto de la visión inicial de la compañía.

Los hitos que integran esta categoría pueden incluir el planteamiento de nuevas características, la revisión de las ya existentes, estrategias de integraciones con terceros, o cambios en la arquitectura.

El estratégico debe desarrollarse en paralelo con un plan técnico para evitar un desacoplamiento entre la estrategia del producto y su desarrollo. Esto ayuda a prevenir la deuda técnica (que generalmente surge más por la falta de alineación entre la estrategia y la ejecución técnica que por fechas de entrega estrictas o ambiciosas), además de aumentar la confianza y alineación entre todas las partes involucradas, mejorando, en ultima instancia, el escalado del producto a largo plazo.

Interacción

En la categoría de interacción se incluyen todos los esfuerzos destinados a mejorar y optimizar el producto. Esto puede incluir mejoras, la adición de nuevas funciones a características existentes u optimizaciones de las mismas. En resumen, se trata de cambios incrementales en el producto que, en principio, aportarán valor tanto al cliente como a la compañía.

En algunos casos, estas mejoras se pueden tratar incluso de solicitudes específicas de clientes concretos que se han decidido añadir a la hoja de ruta del producto y son coherentes con la misma y con la visión final del producto.

Durante esta fase, a diferencia de la anterior que es más abstracta y creativa, los desarrollos deben justificarse con datos cuantitativos en lugar de cualitativos. Por ejemplo, el número de clientes que se beneficiarán de las nuevas características, el valor estimado que repercutirá en estos clientes y, a nivel interno, elementos como el grado de confianza del equipo en lograr el desarrollo satisfactoriamente, así como el esfuerzo necesario para cumplir con una fecha estimada de entrega.

Operación

Esta categoría se enfoca en acciones dedicadas al mantenimiento del producto y la gestión de su negocio, incluyendo seguridad, corrección de errores, gestión del producto, privacidad, rendimiento, deuda técnica y actualizaciones.

Es importante apoyarse en herramientas de automatización y monitorización para poder optimizar en la medida de lo posible las acciones englobadas en la categoría de operación.

Distribución en el ciclo de vida:

Estas categorías definidas previamente representan tres líneas de trabajo que deberían ocurrir simultáneamente en diferentes proporciones. La proporción de cada categoría variará en función de la etapa en la que se encuentre el producto en su ciclo de vida, adaptándose a las necesidades específicas de cada fase.

Dada esta variabilidad, es crucial que la proporción de recursos asignados a cada categoría se acuerde y comunique de manera transversal en la compañía. Esto garantizará que todas las partes sean conscientes de la inversión en cada una y evitará que los recursos se asignen de manera aleatoria o basada en intereses ajenos a la estrategia de la compañía, que podría comprometer el avance del producto.

Fase de desarrollo de la idea: En esta fase, aún no hay clientes y el producto es solo una idea en desarrollo. El enfoque se centra completamente en la innovación, guiado por la visión de la compañía.

Fase de lanzamiento: En esta etapa, el producto se lanza en su versión alpha para un grupo seleccionado de clientes. Es fundamental recopilar la mayor cantidad posible de feedback de estos clientes y mejorar el producto en función de esa retroalimentación, sin perder de vista la visión y estrategia de la compañía.

Fase de Product-Market Fit (PMF): Esta fase se caracteriza por iteraciones rápidas con el producto, que se encuentra en su versión beta, con el objetivo de alcanzar una cuota de mercado que cumpla con los criterios establecidos de manera efectiva (el Product Market Fit). Durante esta fase, también es común que se deban corregir errores y resolver problemas surgidos de las iteraciones previas (esto explica un incremento del 20% en las actividades de la categoría de operación).

Fase de escalado: Una vez que se ha alcanzado la cuota de mercado deseada, el siguiente paso es ampliar el alcance del producto para llegar a la mayor cantidad posible de usuarios. Esta es una fase crucial en la que las acciones de la categoría de operación adquieren el mayor peso, ya que se deben cumplir con los requisitos técnicos y de infraestructura necesarios para este escalado.

Fase de mantenimiento: El producto ha alcanzado un nivel de madurez que le otorga estabilidad, y las actividades principales pasan a ser de mantenimiento, lo que permite abrir una nueva ventana de innovación, entendida como una oportunidad para introducir cambios disruptivos que incrementen el valor del producto.

A lo largo del ciclo de vida, el producto aporta poco valor en sus inicios, ya que es únicamente una idea en desarrollo. Este valor incrementa conforme el producto se vuelve más robusto y alcanza una capacidad de mercado significativa. Una vez alcanzado el PMF, el producto puede escalar y aportar cada vez más valor a la compañía y a sus clientes.

En la fase final de mantenimiento, sin embargo, los clientes pueden comenzar a perder interés en el producto, y las amenazas de la competencia se intensifican. Esto se refleja en el gráfico, donde la línea que representa el valor aportado por el producto alcanza una meseta, siendo susceptible de comenzar a decrecer. Es importante tener en cuenta que la innovación requiere tiempo para materializarse, por lo que es crucial planificarla con antelación, antes de llegar a esta fase de estancamiento. Comenzar demasiado tarde podría significar que el producto pierda valor y relevancia en el mercado.

Si la innovación se implementa correctamente y en el momento oportuno, se puede enlazar el final de esta curva de valor con el inicio de una nueva, permitiendo que el producto entre en una nueva etapa de desarrollo y crecimiento.

Esta fase final es delicada, ya que se debe evaluar si es más conveniente continuar innovando en el producto existente o si es el momento adecuado para desarrollar un nuevo producto o módulo. Esto dependerá de las condiciones del mercado, la satisfacción y fidelidad de los clientes, y otros factores estratégicos que la compañía debe considerar tanto a nivel de producto como a nivel global.

Conclusión:

Durante todo el ciclo de vida, el producto transitará por diferentes etapas, desde la idea inicial hasta su madurez y potencial declive. La clave para el éxito reside en anticipar estas transiciones y aprovechar las ventanas de innovación en el momento adecuado. Al hacerlo, se pueden prevenir caídas prematuras en la curva y abrir nuevas oportunidades de crecimiento. De este modo, las empresas no solo aseguran la longevidad de sus productos actuales, sino que también se posicionan para liderar el mercado con nuevas ofertas que continúan aportando valor tanto a la empresa como a sus clientes.

Las causas de los conflictos pueden ser variadas, como diferencias en horarios, prioridades, recursos, responsabilidades, jerarquías, costes o simplemente desavenencias derivadas de la personalidad de los integrantes. 

Pese a que su aparición es inevitable, estos no deben tomarse como algo negativo de por sí, ya que cuando se gestionan adecuadamente, pueden ser una fuente de innovación y mejora en los procesos del equipo.

Asumiendo esto, la diferencia clave para el correcto desarrollo del producto o la supervivencia de un proyecto radica en cómo se gestionan los conflictos, tanto por parte de los integrantes como de los líderes, e incluso de la propia cultura de la organización.

Existen diversas maneras de categorizar la gestión de conflictos, desde el papel o actitud de los líderes que intervienen, hasta los resultados derivados de su resolución. En este caso, se detallan cuatro enfoques que se podrían aplicar para gestionarlos. El primero de ellos, en el que todas las partes salen beneficiadas, es el más recomendable. Los otros tres enfoques deben evitarse en la medida de lo posible, aunque en ocasiones el contexto puede obligar a recurrir a ellos al no existir margen para soluciones más óptimas.

Independientemente del enfoque que se adopte para resolver un conflicto, es importante entender que el ambiente ideal dentro de un equipo de trabajo es aquel en el que todas las partes colaboran entre sí, con total libertad para aportar y debatir diferentes enfoques, procedimientos y metodologías, favoreciendo un ambiente creativo que, a su vez, impulsará la productividad dentro del propio equipo. Si se logra crear este espacio, los integrantes del equipo trabajarán alineados con la visión del producto y de la compañía, priorizando los logros grupales a los individuales (tendiendo hacia el concepto de un equipo de missionaries not mercenaries).

Todas las partes ganan:

Este sería el escenario ideal, en el que todas las partes involucradas salen beneficiadas y quedan mayormente satisfechas con la resolución del conflicto. Alcanzar este enfoque no es sencillo, ya que requiere habilidades avanzadas de comunicación y un entorno que fomente la confianza para exponer diferencias y permita contribuir de manera creativa al proyecto, a través de la escucha activa de todos los miembros del equipo.

Este tipo de resolución no solo resuelve el conflicto actual, sino que también sienta las bases para educar al equipo de cara a gestionar futuros conflictos de manera satisfactoria y constructiva.

Una de las partes se sacrifica por el bien del equipo:

En este tipo de resolución, una de las partes decide ceder su posición en favor del resto del equipo. A corto plazo, esto puede parecer satisfactorio, ya que permite avanzar en el desarrollo del proyecto. Sin embargo, si esta dinámica se repite, la parte perjudicada puede llegar a tener tener la sensación de ceder de manera sistemática en los diferentes conflictos que surgen, y experimentar cierto grado de resentimiento y desmotivación. Esto afectará a su compromiso con el equipo y a su propia autoestima, impidiendo que pueda realizar aportes con la libertad y creatividad necesarias.

Para mitigar estos efectos, sería pertinente implementar un sistema de reconocimiento para quien haga concesiones (como por ejemplo, promociones o recompensas internas, o reuniones de retroalimentación). No obstante, a largo plazo, los sentimientos negativos pueden llegar a ser inevitables. 

Una de las partes logra sus objetivos en el conflicto:

Este enfoque genera una falsa sensación de éxito, al menos para una parte del equipo. Sin embargo, a largo plazo, puede fracturar al equipo fomentando la desconfianza y un ambiente de competitividad negativa. Este tipo de competitividad puede desembocar en una cultura tóxica donde la desconfianza y la lucha por el poder desincentivan la colaboración, la cual es base para un entorno de innovación y creatividad.

Para intentar reducir las consecuencias negativas de este enfoque, se podría considerar un sistema de incentivos compartidos, basado en objetivos grupales, lo suficientemente atractivos para los integrantes del equipo, tratando así de fomentar la colaboración y la cohesión.

Todas las partes pierden:

Este es, sin duda, el peor escenario. Todas las partes involucradas pierden debido a la incapacidad de alcanzar un acuerdo común, ya sea por falta de cesiones o de un intento de buscar beneficios mutuos. Normalmente, se llega a este punto no por impedimentos técnicos o burocráticos, sino por conflictos emocionales (generalmente basados en el ego) que interfieren en la toma de decisiones impidiendo una resolución constructiva.

Los efectos negativos serán evidentes en todos los integrantes, reflejándose en malas relaciones interpersonales y una baja productividad, ya que el equipo deja de enfocarse en los objetivos generales establecidos por la compañía o las partes interesadas.

En estos casos, la única solución es escalar el conflicto a un líder competente y capacitado para gestionar el conflicto, que trate de mediar y redirigir el enfoque hacia uno de los tres escenarios anteriores, buscando en lo posible que todas las partes salgan beneficiadas. En caso contrario, será necesario reconocer y mitigar las concesiones realizadas por alguna de las partes.

Conclusión:

En resumen, es necesario tener en cuenta que:

• Los conflictos son inevitables, aunque bien gestionados pueden generar oportunidades de innovación y mejora.

• Una vez que surjan, es fundamental buscar una resolución que satisfaga a todas las partes involucradas.

• Si esto no es posible, los líderes competentes deben mediar para reconducir el conflicto hacia una resolución equitativa o, en su defecto, mitigar los efectos negativos de las decisiones que no beneficien a todas las partes.